Tiba Praxisbericht

So unterstützt Prosci bei der Umsetzung eines Change Projektes | Ein Interview mit Helene van de Ven

Change Projekte sind in der Regel komplex. Beispielsweise dann, wenn es nach Zukäufen um die Integration beziehungsweise Vereinheitlichung der IT-Systeme geht. Helene van de Ven, Global Change Leader bei ASM Assembly Systems, erklärt im Interview, wie sie der Einsatz von Prosci® Tools bei der Umsetzung eines ERP-Projektes unterstützt hat, und nennt auch erste Learnings. Nach Abschluss des Projektes werden wir sie noch einmal befragen; also freuen Sie sich auf eine Fortsetzung.

Sie sind als Change Managerin verantwortlich für die Umsetzung eines ERP-Projekts. Wann und unter welchen Voraussetzungen wurde es gestartet?

Helene van de Ven: Das Projekt startete im Dezember 2016. Zunächst wurden erste Vorbereitungen getroffen und das Team zusammengestellt. In diesem ERP-Projekt arbeite ich etwa 50-60 Prozent der Zeit, ansonsten bin ich auch in andere Change Projekte involviert. Ich berichte an den Senior Director Digitalization & Strategy, der wiederum dem CEO untersteht.

ASM Assembly Systems ist ein internationales Maschinenbau-Unternehmen – wir beliefern Kunden aus Branchen wie Consumer-Elektronik, Automotive und Telekommunikation. Die Herausforderung für mich besteht vor allem darin, alle Niederlassungen weltweit ins Boot zu holen. Außerdem wurde vor drei Jahren ein Unternehmen hinzugekauft, das nun integriert werden muss. Und darum geht es bei dem ERP-Projekt. Ein Teil des Unternehmens arbeitet schon lange mit SAP als ERP-Lösung, das neu dazugekommene Unternehmen setzt allerdings andere Systeme ein. Vom nächsten Jahr an soll das ganze Unternehmen mit ein und derselben ERP-Lösung (SAP) arbeiten.

Nachdem das Projekt gestartet war, haben Sie das Prosci® Change Management Certificate erworben. War diese Weiterbildung von Anfang an eingeplant oder haben Sie nach Projektstart beschlossen, dass zusätzliche Kenntnisse im Change Management sinnvoll oder sogar notwendig sind?

Van de Ven: Mir war von Anfang an klar, dass ich – trotz meiner Erfahrung im Change Management – einen weiteren professionellen Ansatz benötige, um dieses komplexe Projekt erfolgreich durchführen und abschließen zu können.

Es gab viele Herausforderungen für mich, die mit einer professionellen Methode viel besser in den Griff zu bekommen sind, wie zum Beispiel: Wie bringe ich verschiedene internationale Unternehmensbereiche zusammen? Wie plane ich so ein internationales Change Projekt? Welche Vorgehensweise macht in unserem speziellen Fall überhaupt Sinn?

Können Sie anhand konkreter Beispiele nennen, was Sie gelernt haben? Was haben Sie nach Ende des Trainings anders gemacht als zuvor?

Van de Ven: Zunächst wurde mir klar, dass ich einen Executive Sponsor im Unternehmen brauche, den ich zur Unterstützung einbinden kann. So ein großes Change Projekt war nicht nur für mich Neuland, sondern auch für meine Vorgesetzten. Mir war wichtig, dass ich mit dem Executive Sponsor eine Top-Führungskraft an meiner Seite weiß, der das Projekt nicht nur von der Ferne aus unterstützt, sondern es als Entscheider auch aktiv mit voranbringen kann und für alle im Projekt eine sichtbare Rolle einnimmt. Ich wollte jemanden finden, der einen guten Ruf im Unternehmen hat und Autorität ausstrahlt. Schlussendlich habe ich den CFO für diese Rolle vorgeschlagen und auch gewinnen können.

Ein weiteres wichtiges Thema im Projekt ist die Zusammenarbeit mit den Abteilungsleitern. Mir wurde schnell klar, dass ich sie aktiv unterstützen muss, damit sie wiederum gute Coaches für ihre eigenen Teams sind und alle Abgabeprozesse gut durchlaufen werden können.

Dabei war das Erlernen der ADKAR® Methode von Prosci® von Bedeutung: Sie stellt den Menschen, das Individuum, in den Vordergrund. Es geht darum, dass alle Projektbeteiligten die Notwendigkeit zur Veränderung verstehen und mittragen. Es geht um das Bewusstsein (Awareness) für den Change, das Verlangen (Desire) diesen Change umzusetzen, das Wissen (Knowledge) sowie die Fähigkeit (Ability) für die tatsächliche Umsetzung und schließlich um eine nachhaltige Umsetzung (Reinforcement). Die Methode ist praktisch, einfach zu benutzen und zeigt relativ schnell große Effekte.

Können Sie uns nach Ihren bisherigen Erfahrungen persönliche Top-Tipps geben, was bei Change Projekten typischerweise falsch gemacht wird und wie es besser funktioniert?

Van de Ven: Im Grunde genommen dreht sich alles um das Thema Kommunikation: Wer sind die Stakeholder? Wer muss wann mit wem kommunizieren und wie soll dies ablaufen? Neben den Stakeholdern gilt es außerdem, auch in der Kommunikation die Hierarchien zu beachten; besonders in Unternehmen, die noch traditionell hierarchisch strukturiert sind, ist das essentiell.

Bei den Teams ist es wichtig zu entscheiden, wer zum Core Team gehört und wer zum Extended Team. Das ist deshalb von Bedeutung, weil es Auswirkungen darauf hat, wie kommuniziert wird, wer in Meetings dabei sein muss und bei wem es reicht, wenn er die Protokolle der Sitzungen erhält.

In Bezug auf Meetings oder Besprechungen habe ich die Erfahrung gemacht, dass es wichtig ist, die Projektmitglieder von Beginn an wissen zu lassen, was genau ihre Rolle im Projekt ist, welche Verantwortlichkeiten dazugehören und in welchen Meetings es notwendig ist, anwesend zu sein. Erst dann gelingt es, mit den richtigen Leuten zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu kommunizieren. Genau deshalb haben wir ein Regelheft eingeführt, in dem genau festgehalten ist, wer bei welchen Meetings dabei sein muss. Alle Pflichten werden in diesem Heft festgehalten und mit Unterschrift von den Projektmitgliedern akzeptiert. Insgesamt kann ich für die Kommunikation den Tipp geben: Am besten ist es, soviel wie möglich zu strukturieren.

Und einen Punkt noch zum Schluss noch: Fast genauso wichtig ist es aber auch – und das darf für den Gesamterfolg des Projekts in keinem Fall vergessen werden –, diejenigen ins Boot zu holen, die das Projekt nur indirekt betrifft. Auch dafür gibt es eine sehr einfache Lösung: Habe ich eine FAQ-Sheet erstellt und alles Wichtige zusammengefasst, ist damit gewährleistet, dass alle jederzeit auf dem gleichen Stand sind. Diese Liste geben wir regelmäßig an alle, die am Projekt beteiligt sind; so kann ich sichergehen, dass die ganze Firma schon früh genug informiert ist und bei der Umstellung der Systeme voll und ganz hinter mir und dem gesamten Projekt steht.

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