Conny Dethloff

Komplexität verspeist Methodik, immer und überall | Ein Gastbeitrag von Conny Dethloff

Das Frönen von Agilität in Unternehmen nimmt in meinen Augen in letzter Zeit immer skurrilere Züge an. Es ist so, als würden wir vor jeder Mahlzeit das Besteck bewundern und darüber debattieren, wie schön glänzend dieses doch ist, bevor wir uns ans Essen heranmachen. Mit diesem heutigen Beitrag möchte ich Agilität und damit einhergehend Methoden ein wenig entmystifizieren.

Ein kleines Gedankenexperiment
Stellen wir uns vor, Außerirdische besuchen uns auf der Erde und sehen uns Menschen das erste Mal Fahrradfahren. Sie kennen keine Fahrräder und schon gar nicht das Fahren auf diesen. Sie denken: „Wow, das Teil hat nur 2 Räder und die Menschen kippen nicht um. Wahnsinn.“ Sie beobachten uns, wie wir dieses Kunststück wohl fertig bringen. Dabei beobachtet einer der Außerirdischen, wie Menschen beim Treten immer wieder abwechselnd aus dem Sattel gehen und sich dann wieder hinsetzen, und denkt sich: „Das ist es. Geheimnis gelüftet.“ Er erfindet auf Basis dieser Erkenntnis eine Methode, wie man ab sofort Fahrradfahren muss, und lehrt das seinen Kollegen.

Mittlerweile haben sie dieser Methodik dann auch einen Namen gegeben und feiern diese regelmäßig ab. Sie fragen uns Menschen im Kontext des Fahrradfahrens nach dieser Methodik und wir gucken sie nur schmal an, da wir diese Methode nicht kennen, ja, noch nie von ihr gehört haben. Die Außerirdischen wundern sich, dass wir trotzdem Fahrradfahren können.

Erkennen Sie die Parallelen zu Agil? Was wäre jetzt, wenn wir den Begriff „Fahrradfahren“ mit „Agilsein“ tauschen? Es verhält sich in meinen Augen ähnlich. Man schaut in die Unternehmen hinein, die erfolgreich sind. Man beobachtet so allerhand, was sie tun, welcher Prozesse und Methoden sie sich bedienen etc. Versucht man, das Beobachtete aber zu beschreiben, wird es schwierig, da man den eigentlichen Kern eben nicht greift, warum diese Unternehmen erfolgreich sind. Prozesse und Methoden machen Unternehmen nicht erfolgreich, sondern die Menschen in den Unternehmen, die sich dieser Prozesse und Methoden bedienen.

Gründe für Erfolg in komplexen Umgebungen kann man nicht beschreiben, bestenfalls beobachten. Dann fällt es aber schwer, diese Gründe für sich zu adaptieren, da man dafür das Beobachtete beschreiben müsste. Ich habe diesen Fakt mal am Thema Führung gespiegelt und dort die These formuliert, dass nur schlechte Führung beschreibbar ist, da diese Widersprüchlichkeit negiert.

Agilität hat in erster Linie nichts mit Methodik zu tun
Genau. Bei Agilität geht es in erster Linie um die Geisteshaltung der denkenden und handelnden Menschen. Sie möchte das gerne weiter fortführen. Immer wieder höre ich Fragen wie:

  1. Wie oft müssen wir denn nun einen Stand-Up im Team durchführen, wirklich täglich?
  2. Wie lange sollte dieser dauern?
  3. Dürften wir einen Sprint auch auf 3 Wochen ansetzen?

Solche Art von Fragen bezeichne ich stets als kontextlos, da sie mit dem eigentlichen Sinn, der hinter Agilität steht, nichts gemein haben. Um den Vergleich zum Fahrradfahren noch einmal herbeizurufen. Es ist so, als wenn mein Sohn beim Erlernen des Fahrradfahrens mich gefragt hätte, nach wie vielen Minuten er denn nun aus dem Sattel gehen sollte und nach wie vielen Pedalumdrehungen er sich wieder hinsetzen dürfte.

Die Kernfragen hinter Agilität sind die Folgenden:

  1. Wer ist unser „Kunde“?
  2. Welche Bedürfnisse und Wünsche hat unser „Kunde“ und wie erkennen wir schnell Änderungen in diesen?
  3. Über welche Services und Produkte können wir diese Bedürfnisse und Wünsche schnell erfüllen und warum kann das Niemand besser als wir?
  4. Wie können wir uns als Team stetig im Sinne der Antworten der obigen Fragen verbessern?

Hört man jemals die Frage „Müssen wir agil sein?“, sollte man bedenken, dass der Fragende eigentlich „Was bedeutet agil?“ fragen wollte. Hat man Agilität verstanden, weiß man, dass die Frage nach dem „ob“ ähnlich irrelevant ist, wie die Fragen „Müssen wir regelmäßig Nahrung zu uns nehmen?“ oder „Ist es wichtig zu atmen?“

Agilität ist nichts Statisches und kann nur mittels agiler Denk- und Handlungsweisen eingeführt werden. Agilität kann also nur agil eingeführt werden. Ein Widerspruch? Na klar. Es dreht sich hierbei ja um Lebendigkeit. Der Weg ist hier das Ziel. Agilität an sich darf nie das Ziel sein, sondern nur Mittel zum Zweck.

Eine Methode ist weder agil noch nicht agil. Eine Bewertung über Adjektive ohne Kontext, in diesem Fall die Bewertung einer Methode, ist stets sinnentkoppelt. Kontextlos gibt es keinen Unterschied zwischen agil und nicht agil. Auch hier wieder ein eingängiges Beispiel, diesmal aus der Welt des Sports. Ein Turner ist beweglich. Ergibt es deshalb Sinn, jeden Fußballer, nur weil er nicht so beweglich ist wie ein Turner, als nicht beweglich zu titulieren? Nein, natürlich nicht. Denn es ist essentiell, wie viel Beweglichkeit überhaupt sein muss, um erfolgreich in der jeweiligen Sportart zu sein. Und das ist der Kontext, den ich hier ins Spiel bringe.

Über Methodik kann man Komplexität nicht handhaben
Es geht um das Auswählen einer passenden Methode. Ein Hammer ist ja auch nicht deshalb als Werkzeug grundsätzlich unbrauchbar, nur weil ich mit diesem keine Schrauben in die Wand drehen kann. Und genau für das Wählen dieser Methode ist der Mensch verantwortlich, um es klar zu sagen. Nur weil man im Projekt oder übergreifend im Unternehmen feststellt, dass man nicht agil genug ist, sollte man niemals die Methode, wie beispielsweise „Wasserfall“, dafür verantwortlich machen. Denn auch mit dieser Methode kann man agil sein.

Das Auswählen der passfähigen Methode geht nur über die passende Geisteshaltung. Agilität hat nichts mit der eingesetzten Methode zu tun, sondern einzig und allein mit der Geisteshaltung der Menschen, die ein Problem lösen.

Nur leider schlägt uns hier allzu oft der von mir wahrgenommene Methodizismus, dem wir Menschen erlegen sind, ein Schnippchen. Er hindert uns daran, den eigentlichen Sinn hinter Agilität zu entdecken. Darauf gehe ich nun ein, in dem ich den in der folgenden Abbildung gezeigten Teufelskreis des Methodizismus näher beleuchte.

Teufelskreis Methodizismus

Teufelskreis Methodizismus

Komplexe Probleme sind formal-logisch nicht beschreibbar, da Komplexität Widersprüchlichkeit impliziert, diese aber im Rahmen unserer Logik ausgesperrt ist. Methoden basieren nun einmal auf Logik. Würden Methoden widersprüchlich sein, würden wir diese negieren, da wir ihren Mehrwert nicht sehen. Um also Methoden als Lösung heranziehen zu können, müssen wir komplexe Probleme in komplizierte transformieren. Diese Transformation ist für uns so normal geworden, dass wir darüber schon gar nicht mehr reflektieren. Die gefundene Lösung, die ja auf dem transformierten komplizierten Problem beruht, wenden wir dann auf das komplexe Problem an. Dabei begehen wir einen Kategorienfehler. Mit Begehen dieses Kategorienfehlers sind wir einem Teufelskreis aufgesessen. Teufelskreis deshalb, weil wir es hier mit einer sich selbst verstärkenden Schleife zu tun haben. Wir merken, dass die gefundenen Lösungen sehr häufig nicht die Probleme lösen. Logisch, sie haben ja aufgrund der vorgenommenen Transformation nichts miteinander zu tun. Das befeuert in uns die Unsicherheit, die wir ja eigentlich durch den Einsatz von Methoden beim Lösen von Problemen überwinden wollen. Also wird unser Verlangen nach noch mehr Methodik und noch mehr Standards immer größer. Dabei werden unsere Probleme nicht gelöst, sondern noch verschärft.

Ich möchte hier noch einmal betonen, dass ich kein Gegner von Methoden bin. Ganz und gar nicht. Wir sollten uns beim Lösen von Problemen nur wieder mehr vertrauen, also mehr fühlen und denken. Wir suchen viel zu oft die Lösung im „Außen“, als erst einmal im „Innern“. So wird der Mensch Werkzeug der Methode. Methoden verhindern eine Verantwortungsübernahme für Misserfolg und stehen damit dem Lernen im Wege. Methoden sollen Mittel sein, niemals Zweck.

Fahrradfahren, um auf das Beispiel vom Anfang zurück zu kommen, lernt man durch Fahrradfahren. Eine wichtige Regel, der wir im privaten Leben normalerweise unreflektiert Folge leisten, im beruflichen Kontext allerdings häufig nicht. Hier steht uns der Methodizismus im Weg. ETWAS lernen, in dem man genau dieses ETWAS tut, scheint für uns widersprüchlich, da logisch wegen der Rückbezüglichkeit nicht abbildbar, und deshalb in Form von Methoden nicht beschreibbar.

Agilität kann man also nur einführen, indem man agil ist. Die japanische Philosophie, auf der ja größtenteils die Ideen und Gedanken hinter Agil beruhen, geben auch hier Aufschluss darüber, liegen aber oft im blinden Fleck unseres Denkens und Handelns. Die dortige Kampfkunst kennt drei Stufen des Lernens (Shu-Ha-Ri), die ein Schüler von den Anfängen bis zur Meisterschaft seiner Kunst durchläuft.

  1. „Shu“, als erste Stufe des Lernens bezeichnet, bedeutet so viel wie „erhalten oder gehorchen“. Man lernt, indem man stur gegebenen Regeln folgt. Ich spreche hier auch gerne von einem kontextlosen Befolgen von Prozessen.
  2. „Ha“, die zweite Stufe, lässt sich übersetzen mit „(auf)brechen, frei werden, abschweifen“. Hier geht es darum, die kontextlosen Regeln und Standards zu interpretieren und auf den Kontext abgestimmt zu variieren. Dazu gehört also, den Sinn und Zweck der einzusetzenden Methoden zu verstehen, um so über das reine Befolgen dieser hinaus zu kommen.
  3. „Ri“, als dritte und höchste Stufe, schließlich bedeutet „verlassen, trennen, abschneiden“. Hiermit ist gemeint, die gegebenen Muster hinter sich zu lassen, um, von eigenen Impulsen gesteuert, eigene Wege zu gehen. Die Erfahrung und das Beherrschen der Regeln ist dabei die Voraussetzung, um sich als Mensch im jeweiligen befindlichen Kontext unabhängig von Methoden zu machen.

Im Rahmen der dritten Stufe hat man also so viel Methodenkenntnis erlangt, dass man diese im Sinne des Erfolgs bewusst nicht mehr einsetzt. Wir Menschen der westlichen Gesellschaft bleiben häufig auf der ersten Stufe „Shu“ stehen, da der Übergang von der ersten Stufe zur zweiten durch die durchgeführte Transformation von „komplex“ zu „kompliziert“ (Abbildung oben) beim Lösen von Problemen im Wege steht.

Welche Lehren wir bei OTTO aus diesen hier aufgeführten Erkenntnissen auf unserer digitalen Reise gewonnen haben, und vielleicht noch viel wichtiger, welche Fehler wir begangen haben, berichte ich im Rahmen meines Vortrages und im Rahmen der Podiumsdiskussion auf den PM-Tagen am 22. und 23. März 2017 in München. Seien Sie gespannt, ich bin es.

 

Autorenprofil
Conny Dethloff ist im Februar 1974 geboren. Im Jahre 1999 hat er sein Studium als diplomierter Mathematiker abgeschlossen. Direkt im Anschluss ist er beruflich in die Wirtschaft eingestiegen, bis Ende 2011 als Unternehmensberater mit dem Schwerpunkt Unternehmenssteuerung und -planung in verschiedenen Industriezweigen. Derzeit ist Conny Dethloff als Manager im Bereich Business Intelligence bei der OTTO GmbH & Co. KG tätig, wo er maßgeblich die digitale Reise von OTTO im Zusammenhang mit Daten und BI vorantreibt. Seine Erkenntnisse in diesem Kontext beschreibt er u.a. in mehreren Blogs: Logbuch der Reise des Verstehens, Plattform der Unternehmensdemokraten und auf der Lean Knowledge Base.

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